2016年以来在市场销售上最大的热点是什么？

我们也许会不约而同的想到是处方药如何开辟新的销售渠道，尤其是面临降价弃标的原医院产品，这些产品在失去医院市场或份额持续下降后，无一不把目光转向至OTC。

由此，控销、多渠道销售这些热词频频在坊间成为讨论的热点。

原医院处方药大举转向OTC的产品不少，这其中笔者观察到尤以昆明圣火药业的理洫王血塞通与一心堂在终端以慢病切入的战略合作上表现颇佳，其市场学术推广与销售部门在这其中的工作价值可圈可点。

处方药企产品在由医院临床转向OTC终端时，其所具备的丰富医院临床和相对更加专业的市场资源在产品导入OTC时，能快速准确的对产品依据患者消费习惯和卖场诱导进行重新定位，并在制造出相对更加精准的治疗概念时，依托临床专家和课题结果得到更多充足有力的证据。

这些都是大部份处方药企在介入OTC终端时的强大优势，我们必须清醒的明白ＯＴＣ药店一切生意的源头是来自于医院，医院的诊断和处方是拉动和支持ＯＴＣ销售的最重要法宝。

处方产品在进入ＯＴＣ终端时，与长期扎根在该终端渠道的OTC药企在营销上相比时所欠缺的专业队伍和成熟灵活的促销手段，在利用医院销售网络优势以处方拉动为策略与百强连锁进行合作时，往往具有更丰富的谈判筹码与连锁达成战略合作而非单纯的供销关系，这点对于ＯＴＣ企业来说无异是加剧了原就己白热化的竟争，ＯＴＣ药企原传统营销方式在当前己走到了全面营销转型的拐点。

原大多数ＯＴＣ药企的产品在药店连锁上的竟争，在不采用大量电视、灯箱、杂志、车体等广告形式的情况下，往往更注重的是产品包装、终端陈列、买赠活动和店员促销，这些方法在一定程度上快速有效的获取了原药店的患者消费存量，但当患者越来越理性消费，店内患者的自主购买意识愈来愈强，而大型连锁因近年来不断跑马圈地带来不具备专业销售技能的新店员占比越来越大时，在一线市场的获利就变得举步维艰。

在笔者的市场走访中，不少OTC药企都在抱怨处方药现在涌入药店太多，导致原本富有特色的产品优势愈显暗淡。

再加上94号令和两票制后整个市场原操作手段基本被打乱，一时间真正陷入了现实困难比解决方法多的局面，因为这己不是一个单单销售部再披肝沥胆就可解决的问题，因为其困局来自于原建立的销售模式和系统己严重不适应当前的市场要求。

举个例子说，在走访中笔者发现，很多OTC生产企业都在积极学习控销，纷给通过各种形式和手段向修正、葵花、仁和、步长学习，但却不知就如控销老大级企业修正，最小的一个事业部都设有专业的市场推广部，研究各种自产和贴牌产品的定位和市场促销打法。而回观不少在OTC药店市场经营多年的企业，十多年来一直依靠1-2个“当时的黄金单品”包打天下至今，即无专职的市场部，其本身销售部门也不具备与时俱进不断对产品进行患者用药反馈收集，进一步深入研究产品治疗优势，适时扩大适应症并进行产品二次定位开发的功能。

一切卖点、话术、促销手段打法都还停留在过去的好时光里，遇到当前局面多年沉积下来的于产品、销售、市场上的痛点就全部暴露无遗，真正吃到了落后就挨打的苦头。

但因于产品、销售、市场的研究多年来都没有做，基础无从谈起，因此只能通过增加返利、促销投入、扩大销售队伍和再进一步下沉市场，如从市到县从县到镇，渠道扩展到个体门诊和卫生院来填补在原重点市场日愈下降的销量。

但因产品原策划、定位本身不适应新市场所需，产品空间在政策和渠道本身种种打压下一再萎缩，销售架构和内部管理系统僵化原始，又面对94号令和两票制，相较处方药企更难清晰明了的理解佣金制和CSO等概念和操作时，这一图谋又很难实现。

在此情况下，原OTC药企必须要清醒的认识到市场己不是简单的依靠一个拿不出令人信服的证据，制造一个说不清道不明的卖点，靠一个抢眼的包装，弄些不同的规格以此制定不同的价格，依靠销售人员的不断开发就能应对当前和将来的，当处方药企挟专业二字大举攻入OTC终端时，我们必须要象医院临床处方药一样先夯实产品学术基础，重构营销架构和营销模式，不以补短板而以增长板为方向大量嫁接外部资源快速整合提升自身优势，打造根植于自己的大杀器就是一条距离最短实施有效的转型之路。

在笔者看来，举例说几个同样适应症为治疗妇女月经不调的产品，如益母草颗粒、当归调经颗粒，乌鸡白凤丸。我们如果只停留在调经上，那这两个产品对于终端推手店员和最终消费的患者而言，根本没什么区别。其销售转化完全是依靠患者在选择购买作出决定时那一刹那受广告、价格、包装、卖场气氛或他人影响，而这些都是不可控又投入巨大的变量。

唯有与患者真实需求选择发生同频共震的产品定位在前，其它辅助手段在后才是把控住了影响患者购买选择的关键和起始的1，当投入一样，但可控量大于变量时，我们的销售成功率才能得于提高，而这决不是拍个脑袋仅凭销售人员或店员反馈的自我感觉和判断就能得到的，差之毫厘失之千里在临床处方和OTC产品上都是普遍现象。在这OTC企业因为普遍于产品定位研究和市场调查、企划较弱，因此笔者的建议是采取最快速又行之有效，目标和结果可控的产品学术外包方式来解决。

解决了产品定位和市场企划这两个销售起始的关键部份后，我们的重点自然是回到销售上。进入单一还是全面的终端销售渠道，搭建什么样的销售架构，采用怎样的销售队伍，施行什么样的销售政策，在总目标前提下如何设计阶段可达成的子目标，这同样可以借助外部大脑的同时引入更多资源来解决。但这其中在笔者看来，目前乃至很长一段时间，与外部平台型销售组织战略合作，搭建起混合式佣金制和CSO并存的网格架构，可能是最适合于中心型OTC药企的。

这种基于内、外部资源整合优化后的设计，将专业的产品学术研究，市场的开发、渠道的商务管理、终端的市场推广即分又专的转嫁至专业智囊机构、销售平台、生产厂家、医药商业一起发力，即可阶段利用又可长期整合，最大优点是投入和产出可控，保障结果达成可期，是一种完全从增长板的视野，以发展破局并在发展中甩掉即往不足又与市场变化齐头并进，激发最多市场变现机会的手段。限于篇幅，笔者在此只对这种资源整合型营销方式作一简单介绍。